经济和社会中日益发展的领域——加工工业、民营以及政府服务机构等,最有可能应用模拟分权制。

对于可以组织成事业单位的机构而言，联邦分权制是最为合适的组织原则。对那些不能组织成真正的事业单位，发展规模和复杂性又超过了职能制或团队结构的界限的大公司来说，模拟分权制是解决组织问题的一条出路。

适用范围

模拟分权制组成了一些类似事业单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少有模拟的损益责任。它们用一种内部决定而不是外部市场决定的转移价格来互相购买和出售。有的单位还这样计算利润：在各单位间分摊成本，然后在成本上加上一定比例（如20%）的标准费用。

化学工业公司和材料工业公司常设置这种单位。一个综合的化学公司按3条轴线或3种不同的逻辑来经营管理：研究的逻辑、生产程序的逻辑以及市场的逻辑。从研究和发展来说，组织得到的信息，如聚合物、结合、表面现象等，多由知识的定义所决定，而生产程序则由原料来决定。没有一种生产程序能够把硫酸转变成石化产品，或者把石化产品转变成硫酸。市场有自己特有的逻辑，它既不采购无机化合物，也不采购有机化合物，而是采购粘结剂、胶质、表面涂布剂、试剂、清洁剂。也就是说，市场所采购的是一种产品的用途而不是化学公式或生产工艺程序。绝大多数顾客为了各种目的而购买各种各样的化学制品，市场的逻辑是最终用途的逻辑。

但是，大型化学公司必须能够运用各种化学学科和工艺技术来发展新产品，用各种原料来制造各种产品，并向最终用户供应制造程序中所需的各种化学制品。

玻璃、钢铁、铝和纸的制造业也属于这种情况。这些材料工业企业在第一次世界大战以前取得了成功，在第二次世界大战之前仍是领先者，此后，其销售量的增长甚至比以前更快，但是成果却渐渐难以令人满意。原因在于，它们的发展已经超过了职能所能适应的限度，组织失去了有效沟通的能力、灵活的反应能力以及迅速决断并执行决策的能力。

模拟分权制正是一种用来解决大型材料企业结构问题的可行的组织设计原则。

例如，许多化学制造公司把其事业单位分成3类，每一类都以模拟分权制为基础，建立了一个研发公司，并按研究的主要领域来组织。有些化学公司分别建立了市场推销部和制造部，两者都对利润和损失负责。

日本的钢铁公司通过独立的商社在国内外销售产品，美国的铝公司和钢铁公司则按地区制造单位来组织生产，每一单位都是一个损益中心，但市场推销却按最终用途单位来组织，这些最终用途单位就是汽车工业和建筑工业等铝和钢铁的主要工业买主。世界上最大的玻璃制造公司之一的康宁公司也同样是在模拟分权制基础上按制造单位和市场推销单位来进行组织的。

模拟分权制也同样适用于那些有类似的规模和复杂性的单一产品公司，其突出的例子就是早些时候的IBM公司。

IBM的主要产品是计算机，80％的产品都供应给工商企业。由于公司的销售额达到数百亿美元，业务极为复杂，不适合按职能制来组织。于是IBM把数据处理业务分为两个重要单位，每个单位都是自治性的事业单位，以模拟分权制为基础。其中一个单位负责市场推销和服务，另一个负责研发和制造，每个单位都是一个损益中心。

模拟分权制也应用于一些大型商业银行的改组。存款额分别占纽约前两位的花旗银行和大通银行都已经改组为模拟分权制结构。花旗银行分成5个自治性单位：零售服务部（即个人的存款和借款业务）、商业服务部（为中小型企业服务）、公司服务部（为大企业服务）、国际服务部以及信托服务部（如投资管理）。每个服务部都有一名总裁，有自己的目标、计划和损益计算书。大通银行的改组虽然是独立进行的，但大致与此相似。

这些银行的例子也清楚地显示出模拟分权制的某些重大问题。在这两个银行中，都是洛克菲勒分行或伦敦分行这样的大分行成为区域的银行业务中心。显然，这种大分行也是一种事业单位和损益中心。一个顾客常常既是零售顾客，也是商业顾客、信托顾客甚至是公司顾客，那么应由谁来对不同的银行加以协调，为顾客提供服务呢？例如，一家小企业的负责人希望给他的企业提供资金的银行同时能兼理他的个人银行业务，处理他的储蓄账户，作为他的遗嘱的执行人、投资的管理人以及他的公司的养老金的受托人。他不愿同4个不同的银行打交道。他应该是谁的顾客呢？谁应该负责他的业务呢？

模拟分权制显然存在着许多困难和问题。但是，它在将来会更多地被应用，因为最可能应用模拟分权制的领域正是经济和社会中日益发展的领域——加工工业、民营以及政府服务机构等。职能制组织和联邦分权制组织都不适合在这些领域进行组织工作，因此，管理人员有必要了解模拟分权制的一些特性。

局限性

模拟分权制几乎不适合所有的组织设计规格：它缺乏明确性，不易以业绩为中心，很难让每个人都能了解自己所承担任务的具体要求，也不能让管理人员和专业人员了解整体任务。

模拟分权制的最大缺点是不能满足经济性、信息交流以及决策权力，这是由模拟分权制的特点决定的：模拟分权制的单位并不是真正的事业单位，它的成果并不由市场成绩决定，而常常是内部管理决策的结果。

化学公司的制造部门常被看作是事业单位，公司期望该部门自己从投资中获得利润，那么，当销售部门从制造部门采购产品时，应该按什么价格支付呢？这里不存在客观的市场价格，唯一可以作为基础的就是成本，而唯一可以显示出利润的办法就是在制造部门的成本之上再加一个主观的收费，这或者是由于除了从竞争者那里之外，根本无法获得这种产品，因为需要的量太大了，不能依靠外部的供货者；或者由于质量至关重要（如药品的中间产品）。于是，制造部门和销售部门两者的利润和损失，至多只是真正成果的一种近似值。

因此，在这种组织原则下，信息交流所传递的更多是杂音而不是信息，管理人员的时间和精力都用于为不同的自治性单位划分界限，并确保这些单位互相协作，即便是最小的调整也需要由高层管理来作出。