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    2018年05月20日

    第10期 总第484期

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    “网银”殊途同归路
    金融服务似乎正在以你想要的方式前行。 相应的,金融的生态及格局也在发生重大变化。技术的推动让金融的数字化转型愈发明显,传统金融机构“离柜率”同互联网银行业务激增形成强烈的对比。[详细]
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  • “业务驱动,四位一体”流程、绩效解决方案 助力企业打造国际领先流程型创新企业

    时间:2017-12-19    来源:石化盈科    作者:李亮 我要评论() 字号:T | T

  • 进入21世纪,随着国际竞争不断加剧,客户需求的快速变化,网络技术的不断发展,虚拟组织不断涌现,对传统的管理理论和方法提出了严峻的挑战。仅仅局限于企业内部的流程管理的技术,已不能适应环境的变化。流程管理的外延不断扩大,企业和员工对高效运作流程进行着不断创新,整个价值链的融合、控制和不断优化正在出现。以信息化手段实现对流程、职责、制度内控、绩效的集中与高效管理,已经是国内外先进企业实施流程、绩效管理的共识。

    流程与绩效管理在不断发展中,其主流方向和趋势如下:

    标准化:对流程统一标准、统一架构、统一语言、集中管理,实现全价值链和产业链流程的系统管理,建设企业中央流程库,以此为基础建立企业知识中心。

    一体化以业务为核心,实现流程、职责、制度内控、绩效等多种管理体系和系统的集成和融合,并形成综合统一管理体系。

    信息化:充分利用新的流程管理技术和标准,如BPMS、BPML、BPEL、Workflow、Web服务、流程数据分析挖掘、SOA、云计算等,以流程为基础,通过统一的门户,将流程、指标、目标、任务、知识等管理要素和信息,按照岗位全部集成在一起,以大幅度提升信息系统的效果和工作效率。

    基于流程、绩效管理的主流发展趋势,中国石化江苏石油分公司构建了流程、绩效管理体系,以全面梳理业务为起点,建立分层级、分类别的业务架构;以明晰业务职责为基础,编制基于业务的部门和岗位职责,完善职责体系;以流程执行一致性检查、业务协同性评价和业务成果评价为手段,建立集流程检查管理机制和完善绩效管理体系;以综合流程管理系统BPMS)为平台,实现流程、职责、制度内控与绩效“四位一体”,实现职能驱动向业务驱动、职能管理向流程管理转变,构建流程、绩效管理体系后,取得了如下成效:

    一、建立起“以业务为导向”的流程管理新思维

    职能驱动、职能管理是纵向直线制管理,是“职能导向”,强调履行部门的职能;业务驱动、流程管理是依据业务与流程需要,是“业务导向”,强调部门与部门间的横向协作。

    在传统职能管理模式下,每个部门研究政策、做出决策、协同其他部门工作的过程,总会自觉不自觉地以部门利益和与绩效为中心,缺乏整体利益统筹,职责划分、权限设置要求别人多,自身管理约束少。

    在职能驱动转变为业务驱动后,通过将分散在各职能部门的关键环节进行有序组合、业务与职责进行有序衔接,围绕业务目标的实现,打破了部门间的壁垒围墙,逐步建立起部门间清晰的业务职责界面,强化业务执行过程中的责任落实。

    二、实现了流程、职责、制度内控、绩效“四位一体”

    综合流程管理系统BPMS将流程、职责、制度内控、绩效等管理要素集成在一个平台上,岗位人员可以查询到与自身业务相关的部门职责、岗位职责、业务职责、流程、制度、内控点,也可以下载有关的表单,使用十分方便,是一套较好的员工上岗培训系统。同时,将业务职责替代原来的部门岗位职责,使职责与业务有机结合;将流程与业务挂接,使每项业务有流程支撑;将制度、内控点与流程步骤匹配,使流程、制度、内控高度融合,从而真正实现了流程、职责、制度内控、绩效“四位一体”。

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    三、完善了公司绩效考核体系

    以业务成果评价为核心的绩效考核管理体系,改变了原来绩效考核的多年弊病,例如绩效指标分值避重就轻、重要指标遗漏、分值分布不合理等现象;本着“不考核就做不好的”的思路进行指标设计,存在“面面俱到,毫无重点”的现象;以满足企业追求当期效益为诉求,忽略对企业提升运营能力和市场竞争力目标的考虑,造成“侧重收益,忽略效率”的现象。江苏石油绩效指标设计的基本思路是以业务为中心,建立绩效指标与单元业务的关联关系,从业务的视角出发,设计、校验和完善绩效指标。并通过BPMS绩效模块的开发与部署,实现绩效考核线上管理,提升了管理规范和工作效率。

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    在此,热烈祝贺由石化盈科咨询部流程标准化与两化融合项目组实施的江苏石油流程优化试点项目(四期),在2017年10月再获得中国石化管理现代化创新“一等奖”,感谢项目组全体成员的辛勤努力与付出,望来年再创佳绩。

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