• 电商推动力

    时间:2013-09-22 来源:经理+ 作者:郭娟 浏览: 我要评论() 字号:T | T

  • 对于传统企业来说,电商是一场自上而下的改革,还是自下而上的“革命”,也就是上线电商的推动力来自于企业的哪一层,效果会大相径庭。 本文的三个故事全是今年一线采访所得,如果您相信马云先生那句话:未来,电商是每家企业的标配,那么,电商真正见效的方法就是把它作为“一把手”工程来做。

    案例一:TCL集团:电商大一统

    推动力:集团高层

    效果:短短一两年内完成,集团决定成立酷友公司来运作电商,酷友成立之前的所有孵化工作都在TCL的呼叫中心完成。现在,酷友不仅承担TCL集团的电商,而且还做其它品牌的电商代运营业务。

    故事:

    在TCL集团决定将电商集中运营之前,有过较长时间的分散,电商归于各产品线运作,条块分割的状态不仅效率不高,而且给消费者造成混乱的印象。

    约2010年,天猫推出大品牌战略,邀请知名品牌入驻,TCL为受邀之列,这是集团层面的第一次电商尝试,没想到活动当天就吸引了近15万独立IP的流量,最终实现了近200万的销售。看到这一趋势后,TCL集团高级副总裁史万文决定从集团层面整合TCL电商,面对条块分割的电商现状,又该如何下手呢?

    经过考察,集团决定从呼叫中心来孵化电商。据了解,TCL集团的呼叫中心由客音公司运作,它为集团全资子公司,通过电话或者互联网的方式来接受所有产品线的售后服务咨询,自2003年就开始运作,有一个专门的IT团队来搭建底层数据库,技术架构也是从整合集团各产品线资源来运作,经过近十年的发展,已非常成熟。酷友的副总经理黄国志早期是呼叫中心的技术负责人,据他透露,呼叫中心每天收到的服务客单达到3万以上。呼叫中心在TCL集团的“权利”还相当大,它可以调度集团产业所有服务商的资源,安装、维修、物流以及售后服务。TCL集团的电商总经理刘文武说:“呼叫中心的核心要件和系统与电商切合度较高,它与电商的差别仅仅缺一个零售模块。”

    2010年底,客音公司孵化电商的工作开始,电商中心甚至起初与客音公司在同一层楼、同一个办公区间工作,很快,电商中心“借鉴”呼叫中心的技术架构完成了框架的搭建。

    零售模块的开发也是孵化的重点,在过去,TCL的电商与其它3C类企业一样,面对京东、卓越、苏宁等平台在做to B的工作,B端的销售数额巨大,但单据不多,一天开几张十几张就行,有时靠人工操作也可完成。但是对于C端的网络销售实质是零售,每天面对的客单从几十单一直到几百单甚至上千单,还要面对消费者个性化的问题,如果没有IT技术的支撑,效率低下,投入人力大,甚至还会出错,刘文武告诉记者:“大批量订单的处理不可能靠人工的方式来分拣和运作,我们投入了力量到客单处理系统的自主研发。”

    2011年,TCL集团电商自主研发的OPS系统(Online Payment System,指电子商务中网上支付的交易平台)上线应用,它让TCL电商告别了手工制单的“刀耕火种”阶段,达到上万的日订单处理能力,并实现了客户端、网站平台、物流体系、供应商的无缝自动对接,成为价格、库存、配送、线上线下端可视的一体化运作平台。

    3C品类的电商,物流是个大问题。刘文武告诉记者:“鞋服等品类可以外包给第三方,家电却没法做到,因为3C产品尤其是大家电在配送过程中包装、摆放的方式和摆放的环境稍有不慎都会使之受损,这也是顺丰、圆通等第三方物流从不接家电单子的原因。”此时的TCL集团下有个全资子公司叫速必达,负责TCL的仓储和物流,在全国有50多家仓库,仓库里的货品进行分门别类的管理,它的后台与呼叫中心打通,由呼叫中心从下单的就近地点来调度物流。在孵化电商的过程中,速必达也整合过来,以完成对电商的物流支持。

    速必达还有一个“专长”是仓储管理,过去在TCL的实体店中,一个店面一个仓库,现在变成共用仓管理,由于技术的强大已经做到不做线上线下的区分,消费者在店铺或者网上下单后,由后台的订单系统做集中处理,然后才进行分配,便可在就近的共用仓里查询该货品的库存状况。现在的速必达更像一个社会化的仓储物流企业,除了TCL本身的业务也接揽社会企业的仓储物流业务。

    刘文武告诉记者:“现在,消费者的一个订单信息到达后,由统一的数据中心对信息进行分层处理,订单层、物流层、财务层……不同的维度去完成不同的功能,而且实现了无论是线下专卖店还是线上渠道都相同的处理方式。”(本文摘选自《IT经理世界》杂志2013年7月5日刊)

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