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    2018年05月20日

    第10期 总第484期

    封面文章
    “网银”殊途同归路
    金融服务似乎正在以你想要的方式前行。 相应的,金融的生态及格局也在发生重大变化。技术的推动让金融的数字化转型愈发明显,传统金融机构“离柜率”同互联网银行业务激增形成强烈的对比。[详细]
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  • iPhone:基于产业生态的商业模式创新

    时间:2015-03-13 来源:大众网 作者: 我要评论() 字号:T | T

  • 作者:易观商业解决方案公司李伟

    苹果公司(AppleInc.)是美国的一家高科技公司,由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩三人于1976年4月1日创立,总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺,主营电脑硬件、电脑软件、消费电子产品、数字发布和零售。

    苹果公司1980年12月12日公开招股上市,2012年创下6235亿美元的市值记录,截至2014年6月,苹果公司已经连续三年成为全球市值最大公司。苹果公司在2014年世界500强排行榜中排名第15名。2014年,苹果品牌超越谷歌(Google),成为世界最具价值品牌。从官网浏览量看,近三月苹果的日均PV高达2.3亿次,而与此同时,三星、华为的日均IP、PV远低于苹果。

    苹果公司的成功,是其坚持不断创新的必然结果。其中iPhone的成功,对苹果公司能取得今天的傲人地位有着直接的关系。而iPhone的成功,一个重要的原因在于其巧妙的商业模式设计。

    一、iPhone:基于电信产业生态的逆袭

    (1)iPhone从诞生至今已历经六代

    iPhone作为苹果产品家庭中举足轻重的产品,从2007诞生到今已历六代:2007年,苹果推出了iPhone,一个结合了iPod和手机功能的科技产品。2008年7月11日,苹果公司推出iPhone3G。同时,苹果公司在官网停售第一代iPhone,官方原因为价格过高。2009年6月25日,推出新款iPhone,命名为iPhone3GS,S代表speed,其运行速度是前两代iPhone的两倍多,并且加入了指南针、摄像等功能。同时,苹果公司在官网对iPhone3G进行降价。2010年6月24日,推出iPhone4。2011年10月5日,推出iPhone4S,同时发布iPhone48G版。苹果公司在官网正式停售iPhone3G并宣布停产iPhone3G。2012年9月12日,苹果发布了新一代iPhone5。官网停售iPhone3GS并宣布停产iPhone3GS。2013年9月11日,苹果公司发布iPhone5c和iPhone5s,正式停售iPhone5和iPhone4(除中国以及巴西)并宣布停产。2014年9月10日,苹果在美国库伯提诺市弗林特剧院举行发布会,传闻已久的iPhone6、iPhone6Plus亮相。伴随近乎一年一次大的创新迭代,苹果iPhone从性能、外观等发生一系列创新变化,iPhone也逐渐成长为苹果公司的拳头产品。

    (2)iPhone逐渐取代Mac成为苹果的核心产品

    自从苹果在2001年推出iPod之后,苹果公司的主要收入来源就不再是Mac产品。随着iPhone和iPad的面世,Mac产品在苹果公司的收入所占比例更是一再减少。苹果在2014年获得了1828亿美元的收入,其中:iPhone仍是苹果公司的第一收入来源,其所占比例达到55.7%,排在第二的是16.6%的iPad,Mac产品则是以13.2%排名第三。而iPod只占据苹果1.3%的收入。

    (3)iPhone的商业模式

    很多人将iPhone的成功归结于独特的品牌魅力,或者是友好的用户界面、卓越的人本科技、高端的软硬配置、丰富的功能、无限升级,或者说iPhone拥有极佳的用户体验。这些从品牌、技术、产品等角度的观点都一定程度的解释苹果创新型产品的一贯特征在iPhone上的延续,但却没能描述iPhone运营成功的关键原因,因为诺基亚、摩托罗拉、三星、华为等手机制造商在这些方面也并不输于iPhone。

    iPhone之所以能成功,根本原因在于其深刻认识电信产业的生态,从生态的角度进行商业模式创新,从而达到在产业生态系统中占据主导,长期攫取高额利润的战略目的。

    iPhone采取通过与运营商合作销售,在每国(前期)选取唯一电信运营商合作。Apple在欧美各国的合作伙伴包括美国的AT&T、德国的T-mobile、法国FranceTelecom和中国的联通、移动、电信三巨头等等。各国的运营商通过iPhone得到签约用户,iPhone的部分数据服务由Apple提供,且该用户创造的传统电信收入要与Apple分成。基于这种运作模式,运营商和苹果公司各取所需,达到共赢,并且在很大程度上打破传统的电信产业生态系统。

    (4)iPhone打破以电信运营商为核心的传统电信生态系统

    传统电信生态系统中,电信运营商占据了核心位置。原因在于,电信运营商与用户接触广泛且深入,内容提供商和终端制造商虽然也与用户接触,但深度有限,且与运营商存在制约和被制约关系。运营商通过定制机招标介入生产、补贴介入手机销售和零售、软件系统整合硬件成为电信生态里的霸主。通过掌握用户,电信运营商掌握了电信价值和服务的主要过程,中小品牌商、渠道商只能依附于运营商而生存。

    Apple作为终端生产商,在iPhone中整合了大量独立内容,如iTunes、Map、Youtube等,同时扮演着内容提供商角色,加深了与用户的接触,尽可能弱化电信运营商的制约作用。有赖于此,iPhone开创了新的终端商业模式:在确保产品可以为电信运营商带来大量用户和关注的前提下,作为终端生产商与电信运营商签署独家合作协议,而通过该途径新增的用户收入将由运营商与终端厂商共享,颠覆了盛行的“手机定制”模式,第一次上演终端商定制运营商。

    Apple与运营商签订排他性协议,然后共同宣布iPhone的购买者必须在一段时间内使用该运营商的网络,iPhone同时通过Apple和运营商的渠道销售。在iPhone的合作中,Apple占据了强势地位。以美国为例,iPhone机身无AT&Tlogo,软件设置全由Apple决定,如iPhone的手机音乐就设置成支持Wi-Fi下载的iTunes模式,而不是AT&T自己的音乐服务。

    (5)iPhone对电信生态的重建

    企业生态位描述企业对各种资源占有情况,竞争和合作都可以从这个角度理解。iPhone突破传统的硬件销售思路,以生态占位为目标,从而达到生态系统的主导控制权。以美国为例,苹果和AT&T分别占据生态位的不同位置:

    ·用户生态位:Apple占有相当数量的用户群,且具有很高的用户忠诚度;

    ·注意力生态位:Apple是美国最有价值的品牌之一,Jobs是最有影响力的商业领袖之一,AT&T需要外界的注意力;

    ·产品生态位:Apple强大的设计能力和品牌优势保证iPhone的强大竞争力;

    ·渠道生态位:AT&T营销渠道覆盖全国,作为终端领域的后来者,Apple在吸引了足够的注意力后需要完善的渠道支持;

    ·网络生态位:终端产品需要网络支持,AT&T作为美国最大的移动网络运营商能提供优质的支持;

    ·终端控制生态位:AT&T失去对终端的控制权,包括其外形、性能、设置等;

    ·服务控制生态位:iPhone大部分服务旁路了AT&T,如Wifi网络,iTunes、移动搜索等,削弱AT&T对服务提供商的控制;

    ·内容控制生态位:iPhone的safari浏览器可以使所有的互联网内容搬到iPhone上,削弱了AT&T对内容提供商的控制;

    ·盈利能力生态位:AT&T的实体店柜台内便宜得多的其他手机可能影响iPhone销售,随着时间的推移,这种影响逐渐增大;

    ·自主生态位:排他性协议对Apple有些许不利

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    iPhone商业模式的生态结构性分析表明该模式被复制的可能性较小且掌控力极强。以Apple和AT&T为核心的iPhone商业模式是稳定的,Apple具有强大的控制力。Apple制定手机定制的规则,包括对手机本身属性和定制方式的规定;Apple能部分掌握手机用户的数据库信息;iPhone使得独立ISP得以绕过运营商提供服务。虽然iPhone模式合作方各有获益,但CT相对于IT处于弱势地位,AT&T沦为Apple的管道工。究其根源在于产业生态的变化,即客观上,运营商的传统生态位随着各个层面的融合受到挤压。

    其它手机生产商难以复制该模式,在于缺乏Apple在用户生态位和注意力生态位的优势,而这恰好是运营商最看重的。而通常具有用户生态位和注意力生态位优势来自互联网阵营,与电信运营商合作机会渺茫。

    (6)iPhone商业模式创新表现:“你已结束,我才开始。”

    商业模式的创新要为客户创造价值为目标,除开iPhone性能本身,它的商业模式的确能创造竞争对手无法实现的用户价值。传统的手机制造商的商业模式的终点表现为“出售标志交易结束”,购买者的“用户”身份成为过去,短期内无法再为厂商带来利润,在运营商定制终端的条件下这种情况尤为明显。

    与此不同的是,iPhone出售标志交易开始:Apple持续提供基于iPhone的服务给购买者,并因此产生利润。传统模式下的手机生产商没有动力给用户提供真正的持续服务,Apple在这方面为客户创造了独特的价值。事实上,iTunes模式构成iPhone模式的一部分,通过与AT&T合作,用户得以在移动设备上体验该服务。

    这也进一步说明,消费电子产品生产厂商的产品不是其最有价值生态位,而网络运营商的网络不是其最有价值的生态位。

    二、iPhone商业模式创新基于苹果的战略

    商业模式不等同于战略,但iPhone商业模式与Apple的总体战略是一致的。Apple的整体战略是构建以MAC电脑为核心的“数字家庭”,并通过相关多元化的产品策略来实现:iPhone是iPod的手机化、MAC的移动化,是Apple在特定产业环境下,应对iPod增长极限的战略延伸。iPhone商业模式的创新不是对Apple整体战略的颠覆,而是其长期战略的局部实现方式。事实上,iPhone的推出刺激了Mac电脑的增长,光环作用体现了多个业务之间的正反馈。正是iPod和iPhone的兴起,使得苹果的数字化家庭生活更进一步,扩大了苹果产品家族的影响力。

    三、灵魂人物的品牌塑造作用

    (1)乔布斯传奇的一生

    1976年创立这家公司到1985年被董事会踢出苹果,再到1997年重回公司,乔布斯演绎了一出人生悲喜剧。

    从创立之初,乔布斯一直是苹果的灵魂人物,在他的努力下,AppleII成为了人类历史上第一台个人电脑并风靡全球,使得苹果在创立不久的1980年就实现上市。

    但在之后的五年里苹果也推出不少产品,AppleIII售价高昂、AppleLisa昂贵的价格和缺少软件开发商的支持,再由于IBM的崛起,使得苹果效益不佳。在1985年4月经由苹果公司董事会决议撤销了乔布斯的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功,便在1985年9月17日愤而辞去苹果公司董事长职位,卖掉自己苹果公司股权之后创建了NeXTComputer公司。

    乔布斯出走后,随着windows95系统诞生,苹果电脑的市场份额更是一落千丈。整个1990年代,微软开始比苹果获得更多新电脑用户。苹果的市场占有率十年内从20%滑落到5%,苹果经历了一个漫长的低谷。

    1997年,乔布斯创办的NeXTComputer公司被苹果公司收购,并且再次回到苹果公司担任董事长。2001年,苹果推出了MacOSX,一个基于乔布斯的NeXTStep的操作系统。它最终整合了UNIX的稳定性、可靠性和安全性,和Macintosh界面的易用性,并同时以专业人士和消费者为目标市场。2001年10月23日,苹果推出的iPod数码音乐播放器大获成功,配合其独家的iTunes网络付费音乐下载系统,一举击败索尼公司的Walkman系列成为全球占有率第一的便携式音乐播放器。2007年,苹果推出了iPhone,一个结合了iPod和手机功能的科技产品。2007年,推出第三代iPodnano超薄数码音乐播放器,外型由细长转为宽扁。同年,苹果也推出了iPodtouch。一个月后,该公司售出了6千万个程式,这为该公司赚取了平均一天一百万的商业利润。不到3个月,苹果公司便成为了世界上第三大移动电话的出厂公司。

    2011年8月24日,乔布斯辞去苹果公司首席执行官职位,董事会任命原首席运营官提姆·库克为公司的新任首席执行官,乔布斯当选为董事长。2011年10月5日,乔布斯逝世。

    (2)经典的苹果三大战役与乔布斯的品牌作用

    纵观乔布斯一生,有成有败,有得有失,关键在于打赢了经典的“三大战役”:AppleII的个人电脑之战、iPod/OSX的逆转之战和iPhone的手机逆袭之战。第一战帮助乔布斯成功上市走向辉煌,iPod从新角度成功逆转电脑市场节节败退的不利局面,而iPhone的成功则使其登上人生的巅峰。

    iPhone的成功,与乔布斯的人格魅力有着密不可分的影响。他极具创造力的设计思想、对工艺美学的把握和超强的演讲都助推苹果系列产品的成功,每一次苹果发布会都让果粉难忘。苹果的艺术感、创新性是与乔布斯个人的人格充分结合的,这在其logo随着战略变化而变化中可见一斑:

    1976年由乔布斯决定重新指定RegisMcKenna公关公司的艺术总监RobJanov重新设计一个更好的商标来配合AppleII的发行使用,构成现有苹果图标的模型。2001年,苹果标志变为透明的,主要目的是为了配合首次被推出市场的MacOSX系统而改变的。这次苹果的品牌核心价值从电脑转变为电脑系统,苹果标志也跟随了系统的界面风格变化,采用透明质感。2007年再次变更为金属带有阴影的银灰色。苹果推出iPhone手机时,也正式地将公司名从苹果电脑公司改为苹果公司。苹果标志采用玻璃质感的标志,为了配合iPhone创新地引入了Multi-touch触摸屏幕技术,带了一种全新的用户体验而设计的。

    所以,也许苹果最难以复制的不是其极致的产品、先进的商业模式和高瞻远瞩的战略,而是其极具领袖魅力的领导者。

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